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内衣连锁终端领域创造国美苏宁式的模式

发布时间:2019-10-13 05:11:16

  内衣连锁终端领域创造国美、苏宁式的模式

  我们发现,目前内衣行业出现了终端营运模式,如新感觉、都市丽人、古今、娅茜等品牌,希望在未来的商业模式中走大整合、大卖场、以大连锁代替原有中、小连锁的营运模式。认为这种模式:1.可以有效利用资源优势,降低成本,以极具竞争力的价格,让利消费者,扩大终端销量,进而扩大市场份额。2.以店面品牌带动产品品牌,拉动品牌形象,对品牌的建设与提升也能起到很好的作用。特别是在内衣行业出现了娅茜"5S"新概念,sevice优质服务,specialization专业产品,satisfaction愉快的购物感受,smile亲切的微笑,slow-down休闲的购物环境等,在新的内衣连锁终端里,提出了能够引起人们思考的概念。 所谓以厂家为主,谋求大规模内衣连锁的道路,实际与原有的中、小品牌连锁没有本质区别。这并不是新的内衣终端连锁模式,原因在于:1.国美、苏宁与内衣品牌最大的不同在于:国美、苏宁是纯粹的零售商,在整个渠道里有高度的中性,也就是国美、苏宁塑造了一个家电连锁的平台,各厂家可以在这个舞台上各显身手。国美、苏宁并不是等待消费者的被动反应,而是结合自己的市场战略,来整合家电消费品市场。而以"娅茜"为代表的内衣大连锁,依然是以厂家的品牌为主,并不是中间商,尽管店铺有200多款内衣样式,较多的内衣品牌,组合也比较丰富,甚至部份产品价格低于40%以上,使得消费者感觉到价格的优惠,但是众多的产品,依然是以某一厂家的产品为主,如果这样一个专卖店里,有卖其它厂家的牌子,也只能说其它的品牌,只能处于丫环的地位,纯粹是辅助性的、补充性的地位,不能在这个舞台上得到公平、公正的市场销售机会。2.如果一间拥有上千平米的店铺,聚集了上百个内衣的品牌,而且也只有内衣一个品类供大家选择,那么这样的店铺,究竟能不能得到消费者的认可和欢迎呢?我们认为,前景是不容乐观的。就内衣而言,从多年研究不同类型的终端,特别是以服饰类为主的时尚终端来讲,我们认为,未来的内衣依然是两种模式占主流:1.以百货公司为平台,设制专柜和店中店;2.在商业街独立开店。 同时,我们也不认可内衣行业有旗舰店的说法。商业街上单独的店铺,已经在内衣领域里,完全可以充当旗舰店的角色。对目前行业内兴起的,以国美、苏宁的零售模式,整合内衣的终端,并且提出新的终端模式,认为这只是企业家对终端规模的一种追求,并不是一种新的终端模式的诞生。我们也不认为,将来真的有中间商出来,以内衣这一单一品类,做成国美、苏宁这种规模,是具备市场前景的。不仅仅是内衣行业,包括服装、鞋等为主的服饰行业,整个时尚零售领域里,所做的连锁加盟,都存在着以下几方面误区。 1、误以为只要产品够丰富,系统够齐全,服务够好,在中央台或是其它有影响力的电台做广告,请知名影星做代言人,这就是一种终端营销模式,接下来的连锁加盟就应该是盈利的。实际上我们看到,许多企业在做了这种动作之后,终端并没有盈利,特别是内衣行业,80%以上的单极连锁都处于亏损状态,这足以说明问题。 2、厂家的整个加盟在全国范围内是有一定规模的,但实际对某一个地区,却基本是散兵独斗甚至是单兵独斗的局面。任何一家店铺在当地的影响力都是有一定地理区域范围之内的,没有一定数量支撑的门店,就不能形成品牌的影响力。比如广州的一种凉茶----黃振龙,早期是没有任何广告支持的,就是在广州的大街小巷不停的开凉茶铺,当开到几千家店的时候,它已经是华南地区第一品牌的凉茶企业。所以,任何一个想以店代牌,以店促进的品牌,在当地想要具备品牌影响力,就必须具备一定数量的店铺。 3、厂家的自营店铺过少,厂家给自己的定位是制造为本,所谓的自营店铺只是起标准店、样板店、旗舰店的作用,更多的是给加盟商一个视觉形象设计的实体,引导更多的加盟商加盟。事实上,厂家对于如何做好专卖店,如何应对消费者终端市场,如何运用各种手段开拓市场,不少的企业是经验不足的。厂家自营店过少,势必对整个市场的反馈、把握、营销以及各区域市场的差异很难精准把脉,在这种情况下,尽管做的是品牌连锁加盟,实际上只是拿了牌子,拿了商品,而真正这个品牌在当地的运作和经营,全部倚赖于加盟商自身或是经销商自身。 4、厂家在设计连锁加盟体系里,热衷于概念化而不是流程化。比如"5S"概念,除了Specialization专业产品外,其它全部是软性的,尤其是优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑更加是员工直接提供给消费者的,我们知道商品的标准是很难控制的,人的行为是最难的,并且人都不在厂家的监视范围内,散落在全国各地不同的终端。我们提出,概念很好但概念怎么做到?如何去培训这些员工,并不是把"优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑 "挂到墙壁上,员工就会自动的做到了,这是很难的软件建设。培训完怎么监督呢?监督后如何进行考核呢?这才是迫切需要解决的问题。如何将这种概念,用企业的管理流程加以实现,而不是局限于炒概念这个层面。 5、厂家在设计连锁终端领域时,非常热衷于做漂亮面积又大的店铺,尤其是旗舰店的建设,是花了大本钱的。但我们看到,并非漂亮、面积大的店铺就能够赚钱。连锁真正的本质,不仅是在于同一店名,同一厂家的货品,连锁最终的本质,是针对于不停变化的消费者市场,以品牌为龙头,对这种变化实现快速的终端反馈,并能够引导所有的加盟店,快速有效的执行公司的营销战略。因此,它的成功基于两点:1.终端营销2.终端制度化管理,高执行力的管理效果。如果没有这两点,做再大再漂亮的店铺,也不等于店铺的盈利。 6、品牌的区域市场人员,对终端的经营并不熟悉,他们的经历,要么是拓展更多的人加盟,要么是对当地经销商的服务。在整个终端经营管理上,给不出更具深度和高度的指导。我们甚至看到一家企业,在开招商会时,加盟商住的是五星级的酒店,往来巴士接送,丰盛的宴会晚餐。然而,却不能在为如何做好店铺经营上花一点成本请专家讲课。招商会的豪华、住宿的高档次都不等于货品拿出去后,放在门店里能够迅速盈利。我们认为加盟商能否盈利,在于他们是否应对的了终端市场。目前,有一些较有远见的企业提出,如何让我们的品牌人员,在终端管理经营上具备一定专业性。我们认为国美、苏宁的成功经验,并不在于他们的规模,而在于他们管理模式的成功,甚至不取决于家电这种贩售模式,在类似的贩售模式中,全国各地有很多地方性品牌在经营竞争的过程中,相应退市。为什么只有国美、苏宁在这种模式中胜利了呢?我们说是管理赢了。如果我们仅仅学其形而未品到其神,任何所谓新形式的终端模式,都很难在一个好的盈利水平下永续经营。所谓实现品牌的快速发展,只能成为一句空话。 我们认为,今天无论是服饰还是内衣,连锁业要出现一个新局面,将是在建设大规模销售系统的管理链条上,只有这样的一个管理链条才能基本改变现在部份厂家的品牌,受制于加盟商和经销商的局面。厂家应该在终端领域里,比经销商和加盟商更具有领导权,以及对整个市场如何经营管理更加专业,才能带领所有加盟商,在品牌的体系下走的更远,真真正正走向盈利,而不是现在楚汉分河,厂家更多的是做制造,经销商更多的是做销售。只不过我们用所谓连锁店的模式,限制经销商经销其它品牌,而这也不是十分有效的。如果经销商真在打开了当地市场,有一定实力,他必然要选择更多的厂商来合作,而且选择条件更为优越的厂商,如果经销商打不开当地的终端市场,势必要退出这个品牌,甚至退出这个行业,转做其它行业或是品牌。目前这种松散的合约式连锁加盟,并不是整个终端模式新的突破,因为这种终端模式突破的管理,不在于经营3个牌子还是10个牌子,经营50个品种还是200个品种,是拿150元经营内衣还是50元,它的根本在于管理链的设计、执行与监督。因此,建立终端连锁大规模管理链,才能最终实现大规模营销系统的大规模销售,也才能实现企业家盼望的国美、苏宁式的大规模贩售。

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